这里说的就是领导者不可能包打天下，而是要管好该管的事, 放下不该管的事，做个会派活的领导。要做到这一点，就得善于授权。

 

前面说过，授权的底层逻辑就是控权，一个善于授权的领导，肯定是一个控权的高手，只要把握好权力的时空边界，就可以艺术化地达成权力制衡，从而可以因事择人，以权统人，抓大放小，以最低成本的授权行为获取最大价值的管理成效。

 

 

一、大权独揽，小权分散。

 

“大权独揽，小权分散”的授权策略，体现出来的就是抓大放小。

 

第一，如何做到“抓大放小”？

 

所谓“抓大”，是指领导者要把那些事关全局的生存和发展的权力牢牢地抓在手里，集中力量办大事，同时也有利于确保政策的连续性和稳定性。

 

这些大权包括了我们前面说的“决策权、人事权、财务权”，这三大权力决定了权力空间的大小。

 

所谓“放小”，是指一些非重要的、非关键性的局部工作和任务，领导者可以授权给下属办理，不必事必躬亲。

 

“抓大放小”是“大权独揽，小权分散”授权策略的具体运用，那么，怎么样才能做到大权独自揽住、非关键性权力做个甩手掌柜呢？答案还是那句话，管好该管的事, 放下不该自己管的事。

 

历史上有个“丙吉问牛”的故事，丙吉是西汉宣帝时期的丞相，他在这个故事中的做法对我们的管理有很大启发。

 

根据《汉书·丙吉传》，有一年春天，丙吉外出走访民情，路上见到一群人斗殴，丙吉却是不闻不问，驱车而过。不久，看到路边一头牛热得吐出舌头，气喘吁吁地拉着车，他赶紧停车，向赶牛的老农询问情况。丙吉的下属十分迷惑，说他只重畜不重人。

 

丙吉就回答说，“路人滋事斗殴，这该由地方官来处理，根本不归我管。我的职责是依据事实考察他们的政绩，有功则赏，有罪则罚。我作为丞相，所关心的应该是国家大事。牛影响农事，现在是春耕时节，天气还不算太热，但是那头牛却热得口吐白沫，说明气候反常，恐怕不利农事，这是关系到国泰民安的大事，也是丞相的职责所在。”

 

在这个故事中，丙吉身居相位，对于“滋事斗殴”和“问牛拉车”这两件事，其实都可以管，而且处理“滋事斗殴”这样的事情，在短时间内更容易扩大影响力，但他断然选择了“问牛拉车”这件看似小事，其实是关系到国计民生的大事，足以体现丙吉对自己职责的掌控程度，很好地表现了一个领导者该如何控权，抓大放小，管好该管的事, 放下不该管的事。

 

当下有不少报道，盛赞市长走上街头劝导市民摒弃不文明不安全行为，虽然这样做在短期内会产生一定的示范带头作用，给不文明的市民带来教育和感动，但是无论怎样示范，还是要确保权力在规定的范围内有序运作，既不能缺位、无所作为，也不能越位、越俎代庖，管好该管的事, 放下不该管的事。

 

第二，拿捏好权力大小的关系转化

 

当然，哪些是“大权”，哪些是“小权”，也是相对而言的，这些“大权”、“小权”也会依据时间与空间的调整而发生转化。

 

一种情况是，领导所处位置的不同会带来权力大小转化。对于不同层级的领导而言，权力大小的界限是不同的，比如，战略层面的小事，对于执行层面的领导来说往往就是大事，就得“大权”独揽；同样地，下级层面的大事，往往也是上级层面的小事，可以放手让下级处理。

 

另一种情况是，外在条件变化了，小事会演变成大事，权力大小出现转化。作为领导一定要关注客观条件的变化，千万不能让小事演变成大事，置之不理，最终因“小事”而出事。

 

因此，“抓大”与“放小”是辩证的统一体，相互之间并不矛盾，“抓大”就必须“放小”，“放小”也是为了确保“抓大”，“大小”之间往往会发生转化。

 

第三，当授不授, 必被反授

 

授权得当，领导就能左右逢源，应对自如，如果当授不授，下属没有应有之权，那么就会事事请示报告，一有矛盾就上呈，造成领导被下属牵着鼻子走的被动局面。

 

这种“反授权”的现象，在上下级关系中是极其反常的，但却是十分常见。下级把自己职权范围内的问题和矛盾推给上级，“授权” 上级为自己工作，造成理应授权的上级处理一些本应由下级处理的问题，在某些方面自降为下级的下级。

 

造成“反授权”奇怪现象的根子还是在领导者本身，过于揽权，不善授权，缺乏授权的经验和气度，或者授权以后，仍然不放手，还是事必躬亲，这些都是因为当授不授，反受其害。

 

 

二、因事择人，视能授权。

 

“大权独揽，小权分散”，最终目的还是为了“以权统人，调动部属”。也就是说，授权的前提是控权，必须大权在握，而用权必须善于识察人的长处，并能恰到好处地加以调用。

 

“以权统人，调动部属”，具体的操作原则就是“因事择人，视能授权”。授权没有特定的规范制度可以遵循，它体现的是领导者基于对被授权人的认识和判断而展开的领导艺术，因此要将权力授予何人，必须有所选择和权衡。这里提供了两个途径“择人”授权。

 

第一，“视能”授权。授权一定不能选错对象，要把权力和责任授给最合适的人，视能授权，一时看不准的，可以先试用一段时间，在工作中继续考察人选。

 

所谓“视能授权”，是指授权时要充分考虑人的价值观和能力值，进行综合权衡。这里提供一个四象限授权的路径指引。

 

第一象限：价值观趋同，能力高。这样的人是领导值得信赖和可以依靠的力量，可以充分授权，一些重大的战略性任务完全可以放心地授权给他们来完成。

 

第二象限：价值观趋同，能力低。这样的人责任心很强，但是能力偏弱，可以在能力范围内进行部分授权。

 

第三象限：价值观不同，能力高。这样的人野心大，在创造收益的同时，也伴随着大的风险，因此尽量减少授权，可以授权那些对组织带来风险小的任务。

 

第四象限：价值观不同，能力低。这样的人应该是淘汰对象，任何时候都不要授权。

 

第二，“因事”授权。“因事”授权通常是针对一些紧急或重大任务，因为授权过于仓促，容易造成信息不对称性，下属执行起来与领导意图会相差甚远。

 

因此，对于一些紧急任务和重大安排，领导在授权时必须非常清楚自己的目标与衡量标准，并且能够非常清楚地传递给被授权者，否则就不能进行授权。

 

 

三、防患未然，分权制衡。

 

“分权制衡”是针对那些领导本人难以独立完成，或者风险系数大、有可能诱发以权谋私问题的任务安排，这个时候就可以采取“制衡”的方式授权。

 

所谓“分权制衡”，就是按照任务的管理环节来分权，也就是把这项高风险任务的权力分解成若干等份，每一等份的权力都无法与领导手中的权力相抗衡，这样领导就可以放心大胆地将这些权力授予不同的下属，使其相互制约、相互监督。

 

这样一来，领导就可以将风险性大的权力和风险性小的权力，按照“因能授权”的要求，分别授予不同的下属行使。

 

对于值得信赖和依靠的下属，可以安排在风险系数最高的管理环节上，通过他来控制和监督整个任务运作。同时，还可以把相互对立的下属分别安置在不同的管理环节上，形成一个相互制衡的格局。因而，这种“分权制衡”具有十分可靠的安全性和操作性。

 

当然，在这项高风险的工作任务完成后，领导要及时收回授出的权力，如果有必要长期执行下去，那么可以将这项任务按照性质归属于某个常设机构。

 

本文是“善用授权”系列中的最后一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。